剛剛過去的2014年，是白酒真正步入行業(yè)“新常態(tài)”的標(biāo)志之年。
從這年開始，各個(gè)企業(yè)特別是名酒企業(yè)，比拼的不再是成長的高度，而是適應(yīng)的速度、調(diào)整的力度。
誰適應(yīng)得快、調(diào)整得及時(shí)到位，誰就有可能在行業(yè)整體大幅下滑的過程中，率先把握“潛深”、找準(zhǔn)定位，通過底部盤整，快速實(shí)現(xiàn)反彈。
從這個(gè)意義上講，始自2014年初乃至目前仍在進(jìn)行的汾酒戰(zhàn)略大調(diào)整，無論速度、深度還是力度，都為我們提供了一系列重要看點(diǎn)。
汾酒“變陣” 初露端倪
2014年9月19日，汾酒集團(tuán)董事長李秋喜在上海首次提出了他的一個(gè)重要觀點(diǎn)——“新世界思維”。
何謂“新世界思維”？
李秋喜認(rèn)為，以往的精神世界和物質(zhì)世界，構(gòu)成了傳統(tǒng)的“舊世界”；而今，精神世界、物質(zhì)世界加上互聯(lián)網(wǎng)世界，將構(gòu)成未來的“新世界”�！靶率澜纭闭f到底，是要把精神世界、物質(zhì)世界與互聯(lián)網(wǎng)世界全部打通、完全融合。
他強(qiáng)調(diào)，面對白酒行業(yè)“新常態(tài)”的到來，汾酒必須以“新世界思維”來推動(dòng)企業(yè)的變革與創(chuàng)新。
可以說，這是自行業(yè)深度調(diào)整以來，名酒企業(yè)領(lǐng)軍人物對于“新常態(tài)”下白酒變革與創(chuàng)新，做出的最具行業(yè)與時(shí)代高度的戰(zhàn)略思考和主張。
那么，“新世界思維”與“中國酒魂”是什么關(guān)系？
李秋喜指出，如果說，“中國酒魂”是關(guān)于“什么是汾酒”的“認(rèn)識(shí)論”，那么“新世界思維”便是關(guān)于“怎么做汾酒”的“方法論”。
在他看來，“認(rèn)識(shí)論”是對汾酒的認(rèn)知與定位，一經(jīng)確立不可輕變，因此“中國酒魂”必須堅(jiān)守；“方法論”，則可以用發(fā)展的視角，根據(jù)時(shí)間、環(huán)境、形勢變化，不斷加以調(diào)整、創(chuàng)新和發(fā)展�！靶率澜缢季S”，就是要把“怎么做汾酒”歸結(jié)于一點(diǎn)、高度濃縮，將過去提出的一系列戰(zhàn)略、方針以及“新常態(tài)”下的各種創(chuàng)新模式和舉措，全部整合、優(yōu)化到全新戰(zhàn)略思辨當(dāng)中去……
盡管“新世界思維”發(fā)表于9月，但仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上早在2014年初，李秋喜的“新思維”主張即已開始在一系列“變陣”布局當(dāng)中顯露端倪了。
春季糖酒會(huì)剛過，一條重要的人事變動(dòng)信息因?yàn)閬淼猛蝗欢饦I(yè)界關(guān)注：
汾酒集團(tuán)最高管理層當(dāng)中那張最年輕的面孔，出現(xiàn)在公眾視線里。董秘出身、43歲的劉衛(wèi)華接過了汾酒銷售公司總經(jīng)理的權(quán)杖。
劉衛(wèi)華的出任，最大看點(diǎn)不是他的年齡，而是此前他基本沒有從事過市場營銷管理的經(jīng)歷。沒有經(jīng)歷，也就意味著沒有任何“框框”。
于是，業(yè)界觀察者普遍猜測，李秋喜和他的決策層是要用一種全新思維和模式，來布局其“新常態(tài)”下的市場和戰(zhàn)略，汾酒“變陣”即將開始。
格局再造 “制式”變軌
果不其然，市場結(jié)構(gòu)的迅速調(diào)整，拉開了汾酒“變陣”序幕。
為把握重點(diǎn)、科學(xué)分配資源、確保營銷戰(zhàn)略的持續(xù)性，汾酒銷售公司圍繞市場化運(yùn)行，在全國成立了五大區(qū)域事業(yè)部和三大直屬銷售區(qū)。在此基礎(chǔ)上，宣布出臺(tái)意境深遠(yuǎn)的重大變革：
將銷售公司組織架構(gòu)，由過去“職能制”變革為“事業(yè)部制”。
與大多傳統(tǒng)酒企一樣，過去幾十年，汾酒銷售公司的組織體系一直帶有典型的“職能制”色彩，市場管理的絕大部分權(quán)力集中在汾酒總部，各區(qū)域市場基本上沒有自主權(quán)。盡管對權(quán)力下放做過不少努力，事實(shí)上并沒有落實(shí)到位。汾酒營銷管理中的決策較慢、效率較低、高管忙于具體事務(wù)等等弊端，均與制度缺陷緊密相關(guān)。
而汾酒營銷此次向“事業(yè)部制、準(zhǔn)公司化運(yùn)作”轉(zhuǎn)變，所要達(dá)成的目標(biāo)，就是按照“統(tǒng)一政策、分部經(jīng)營”和“集權(quán)有度、授權(quán)適中”的原則，對事業(yè)部實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任承包，對資金統(tǒng)一調(diào)度，在集中決策指導(dǎo)下實(shí)行分部經(jīng)營。
“制式”變軌帶來的直觀變化，是明確了管理職責(zé)、強(qiáng)化了部門職能、簡化了審批流程、提高了工作效率，銷售管理的許多職能因下放到市場一線而加快了市場反應(yīng)速度，為市場運(yùn)作提供了強(qiáng)大組織保障。
伴隨市場組織架構(gòu)調(diào)整，汾酒銷售公司內(nèi)部服務(wù)體系也在進(jìn)行面向市場的全面梳理，服務(wù)平臺(tái)基本整合到位，實(shí)現(xiàn)了“指導(dǎo)型”向“服務(wù)型”的根本轉(zhuǎn)換。此外，信息化大數(shù)據(jù)應(yīng)用、考核獎(jiǎng)懲機(jī)制調(diào)整、制度流程優(yōu)化、標(biāo)桿管理的創(chuàng)新探索等，也都得到有序、有效推進(jìn)。
汾酒，不僅在給自己強(qiáng)筋壯骨，更要為自己注入新鮮血液。
2014年8月，一條奪人眼球的行業(yè)新聞不脛而走：
汾酒面向全國、以完全市場化的方式，公開招聘五大事業(yè)部營銷總監(jiān)。
拿出500元萬以上年薪、不拘一格吸納市場營銷實(shí)戰(zhàn)型高級人才，這在汾酒集團(tuán)歷史上不僅是第一次，甚至在白酒行業(yè)所有大型國企當(dāng)中也堪稱頭一遭。汾酒的魄力和決心由此可見一斑！
很快，第一批市場化招聘工作宣告完成，汾酒各事業(yè)部營銷總監(jiān)先后到崗，在完成區(qū)域市場調(diào)研基礎(chǔ)上拿出了各自的2015年市場拓展全面規(guī)劃。
有觀察人士指出，改變傳統(tǒng)用人機(jī)制，引入職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)注入新鮮血液，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這一招兒對于汾酒強(qiáng)化市場規(guī)劃、提升管理能力，無疑具有事半功倍之效。
未來可以預(yù)見，汾酒各大事業(yè)部在5位高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人“總監(jiān)”之下，針對本區(qū)域市場進(jìn)行合理布局、科學(xué)管控、獨(dú)立運(yùn)營、單獨(dú)核算，將營銷管理職能真正推進(jìn)到市場一線，這樣的格局對汾酒市場頹勢的逆轉(zhuǎn)，很可能帶來決定性的正能量。
產(chǎn)品重塑 創(chuàng)領(lǐng)消費(fèi)
2014年初，以政務(wù)消費(fèi)為主驅(qū)動(dòng)力的名酒傳統(tǒng)消費(fèi)渠道，因“八項(xiàng)規(guī)定”和“管控三公消費(fèi)”出臺(tái)而全面走弱。
面對這一變化，汾酒清醒意識(shí)到，未來白酒的出路必將回歸“民酒消費(fèi)”。于是，他們迅速對自家產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線重新梳理，成為應(yīng)對變局的第一反應(yīng)：“青花”系列向下延伸，增加了“青花25”、“青花15”；“金獎(jiǎng)20”向下延伸，增加了“金獎(jiǎng)15”……
經(jīng)過這番梳理和補(bǔ)充，汾酒形成以“青花30”為形象產(chǎn)品、“青花25”、“青花15”為高端主力產(chǎn)品、“甲等老白汾”等老白汾系列為中端主力產(chǎn)品的全新而完整的市場化產(chǎn)品線，既適應(yīng)市場變化，又鞏固了品牌形象。
當(dāng)今消費(fèi)者，追求時(shí)尚、崇尚自然，張揚(yáng)、多元的生活方式已構(gòu)成顯著的時(shí)代特征，也為白酒產(chǎn)業(yè)提供了一系列新契機(jī)、新命題。
一百年前，巴拿馬萬國博覽會(huì)上，山西汾酒作為唯一榮獲甲等大獎(jiǎng)?wù)碌陌拙破放�，尊享百年榮耀；一百年后，汾酒集團(tuán)再借獲獎(jiǎng)百年契機(jī)，正式成立了山西汾酒創(chuàng)意定制有限公司。
2014年9月24日，由汾酒集團(tuán)和新晉商酒莊集團(tuán)共同創(chuàng)辦的山西汾酒創(chuàng)意定制有限公司太原示范店，隆重開業(yè)。在推出個(gè)性化定制業(yè)務(wù)的同時(shí)，新產(chǎn)品“世博百年紀(jì)念汾酒”隆重上市。
作為清香型白酒領(lǐng)軍品牌、曾經(jīng)的行業(yè)龍頭，“汾老大”憑借深厚文化底蘊(yùn)與得天獨(dú)厚市場機(jī)遇，在拉開汾酒佳釀定制新時(shí)代大幕的同時(shí)，也翻開了汾酒“新常態(tài)”下運(yùn)營思維的新篇章。以創(chuàng)意定制、彰顯個(gè)性、拓展和豐富酒類產(chǎn)品新領(lǐng)域、新內(nèi)涵為宗旨，汾酒創(chuàng)意定制公司的成立為汾酒順應(yīng)時(shí)代潮流、引領(lǐng)消費(fèi)趨勢開辟了全新途徑。
正如劉衛(wèi)華在公司成立儀式上所言：汾酒人歷來不乏創(chuàng)意，晉商具有足夠的聰明才智。挖掘自身才華，牢記創(chuàng)意定制理念，將汾酒品牌文化與客戶的精神向往有機(jī)嫁接，將固定產(chǎn)品模板與個(gè)性需求完美融合、精心打造，做引領(lǐng)消費(fèi)、推崇時(shí)尚的創(chuàng)領(lǐng)品牌。
體制創(chuàng)變 固本培元
盡管動(dòng)作頻仍，但這還遠(yuǎn)不是李秋喜“新世界思維”戰(zhàn)略布局的核心。
2014年汾酒集團(tuán)更大的“變陣”——體制結(jié)構(gòu)變革，悄然拉開了大幕。
先是強(qiáng)化了汾酒股份公司對汾酒銷售公司、竹葉青營銷公司的管控，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、供應(yīng)、物流、銷售等一體化管理，解決了以往“兩張皮”現(xiàn)象，為規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)全員營銷創(chuàng)造了有利條件。
繼而，在混合所有制創(chuàng)建方面，汾酒展開實(shí)質(zhì)性探索。最具代表性的，便是上海汾酒銷售公司混合所有制的成功試點(diǎn)。
建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是李秋喜董事長為首的汾酒集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子，為企業(yè)確定的三大歷史使命之一。上海汾酒銷售公司作為集團(tuán)第一批進(jìn)行混合所有制改革的下屬公司，通過“混改”試點(diǎn)，既引進(jìn)了戰(zhàn)略經(jīng)銷商投資者、財(cái)務(wù)投資者，又實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營團(tuán)隊(duì)持股；既有效激發(fā)了各方積極性，又讓生產(chǎn)經(jīng)營決策更加貼近消費(fèi)者。
“汾酒集團(tuán)將‘混改’的第一站選在上海，體現(xiàn)了對上海市場的重視，更表明了對推進(jìn)混合所有制改革、按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求理順法人治理結(jié)構(gòu)的決心。”李秋喜董事長在對試點(diǎn)調(diào)研時(shí)強(qiáng)調(diào)，上海試點(diǎn)極大堅(jiān)定了汾酒集團(tuán)“混改”的信心，為下一步改革提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。
據(jù)悉，汾酒集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，重點(diǎn)選擇的是兩大途徑：
途徑一，是根據(jù)十八大精神和國資委安排，逐步嘗試推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革；
第二條途徑，則是全面實(shí)行集團(tuán)管控模式——
2014年12月， 按照上市公司監(jiān)管規(guī)定中的相關(guān)要求，經(jīng)與省國資委主要領(lǐng)導(dǎo)多次溝通、請求，國資委批準(zhǔn)李秋喜辭去兼任的下屬上市子公司汾酒股份公司的董事長職務(wù)，集團(tuán)公司黨委書記王敬民也同時(shí)辭去兼任的汾酒股份公司副董事長職務(wù)。在12月26日汾酒股份公司六屆十次董事會(huì)上，正式選舉產(chǎn)生了譚忠豹為董事長、韓建書、常建偉為副董事長、李明強(qiáng)、劉衛(wèi)華為董事候選人的新一屆股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子……
汾酒股份公司法人治理結(jié)構(gòu)此番大調(diào)整，可謂集團(tuán)管控模式落地實(shí)施的關(guān)鍵之舉，它有利于股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)最大限度地發(fā)揮“權(quán)責(zé)清晰、各司其職”的作用，使之更加符合現(xiàn)代企業(yè)制度管理的要求、更加符合汾酒目前形勢和未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要。
特別值得關(guān)注的是，未來主政汾酒股份公司的三大“巨頭”——譚忠豹、韓建書、常建偉，都曾經(jīng)是主管市場營銷的老總。由此可以預(yù)見，今后汾酒股份公司對于市場前瞻性的把握，將會(huì)進(jìn)一步得到突顯與強(qiáng)化。
總之，這一“變陣”必將為汾酒更好更快發(fā)展，提供積極、健康、向上的強(qiáng)勁動(dòng)力。
以退求進(jìn) 籌謀未來
在體制創(chuàng)變的同時(shí)，汾酒面對2014年日趨嚴(yán)峻的市場形勢，以“新世界思維”為基點(diǎn)，展開了一系列戰(zhàn)略性大調(diào)整。
2014年初，汾酒在全國市場上的渠道庫存量接近20個(gè)億、山西大本營市場庫存量近13個(gè)億。各大酒企面臨的困局與危難，汾酒同樣在承受。
然而，僅僅經(jīng)過8個(gè)月持續(xù)努力，汾酒的去庫存化戰(zhàn)略便大獲成效，目前它在全國的庫存量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)降至最低風(fēng)險(xiǎn)線以下，原來高達(dá)13個(gè)億的山西市場現(xiàn)在已不足3個(gè)億，整個(gè)汾酒市場已基本進(jìn)入良性循環(huán)的低水平狀態(tài)。用李秋喜的話講，“我們的去庫存化已經(jīng)見底�！�
如此規(guī)模之巨、力度之大的成功去庫存化，在整個(gè)白酒行業(yè)堪稱首善！汾酒是以不惜犧牲業(yè)績?yōu)榇鷥r(jià)，全力消化不良庫存，進(jìn)而為股份公司未來戰(zhàn)略大調(diào)整甩掉包袱、創(chuàng)造轉(zhuǎn)機(jī)。這一舉措，從根本上規(guī)范了市場秩序，杜絕了惡性竄貨，為下一步市場良性發(fā)展奠定下堅(jiān)實(shí)根基。
“去庫存化”的大獲成功，根本而言，與李秋喜董事長和汾酒集團(tuán)在更高層面上的戰(zhàn)略思考與布局緊密相關(guān)。
自去年4月對銷售公司領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整以來，汾酒集團(tuán)基本沒有給銷售公司下達(dá)硬性指標(biāo)，經(jīng)過兩三個(gè)月調(diào)整，在制定后半年工作規(guī)劃時(shí)還把原先的任務(wù)下調(diào)了一半，11月份又再次修訂。所有這一切，都是為了把市場做到良性，為2015年贏得空間。
在此過程中，汾酒采取了痛苦的“硬著陸”策略。為何沒有“軟著陸”？李秋喜解釋：
在這樣一個(gè)全國性的、徹底的不可抗力面前，名酒企業(yè)硬著陸是大勢所趨。任何企圖軟著陸的名酒企業(yè)，會(huì)比硬著陸更痛苦。通過一輪一輪地降價(jià)、一輪一輪地向中間環(huán)節(jié)壓庫存，甚至通過寅吃卯糧來維持一個(gè)表面的業(yè)績，未必是好事，會(huì)帶來一系列后遺癥，調(diào)整的時(shí)間也會(huì)更加漫長。汾酒的硬著陸屬于主動(dòng)“觸底”，雖然直接到達(dá)“底部”、承受了巨大壓力，但贏得了大調(diào)整的空間，社會(huì)庫存基本良性，為筑底盤升創(chuàng)造了有利條件。
這便是“新世界思維”方法論的價(jià)值所在。
盡管大環(huán)境并不樂觀，但觀察人士普遍認(rèn)為，汾酒、竹葉青酒的市場庫存已經(jīng)達(dá)到良性、安全的底線。股民們都明白一個(gè)趨勢，股票一旦到達(dá)底部，要么在底部盤整，要么觸底反彈。當(dāng)然，不能指望汾酒的經(jīng)營形勢如同股市一樣快速上漲，但“汾酒”、“竹葉青”、“杏花村”三大品牌從2015年開始進(jìn)入上升通道、一步一個(gè)腳印走出牛市行情、呈現(xiàn)穩(wěn)步增長的發(fā)展態(tài)勢，這已成為對汾酒集團(tuán)2015年經(jīng)營形勢的一個(gè)基本判斷。
從此意義上講，“新世界思維”作為汾酒“方法論”所蘊(yùn)藏的巨大魅力，正一步步在未來行業(yè)重整與市場全新競爭當(dāng)中，綻放出絢爛的異彩！
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