就目前行業(yè)情況來看，經(jīng)銷商公司的目標(biāo)底線應(yīng)該是“安全和健康地”活著，不再是利潤最大化，而是客戶價值、市場地位和企業(yè)利潤的平衡。
公司目標(biāo)總達(dá)不到！也許很多經(jīng)銷商老板都有這樣的困擾。但如果問公司發(fā)展的目標(biāo)是什么？大部分老板可能會回答：做大做強(qiáng)，多賺錢多盈利。而問到具體目標(biāo)，可能一時半會答不上來。為什么經(jīng)銷商公司總是達(dá)不到目標(biāo)，關(guān)鍵在于其沒有目標(biāo)或者目標(biāo)太籠統(tǒng)。而目標(biāo)不清晰，公司的發(fā)展也沒有方向，要做大做強(qiáng)，始終辦不到。這個問題該如何解決？
解決老板的目標(biāo)問題
行業(yè)調(diào)整期以來，很多經(jīng)銷商退出了行業(yè)。且不論行業(yè)客觀的條件如何，究其根本其實(shí)還是公司沒有目標(biāo)或者目標(biāo)錯了。過去行業(yè)快速發(fā)展期，經(jīng)銷商不用付出太多的努力也能賺錢，久而久之變得懶惰，沒有思考未來發(fā)展的問題，老板失去奮斗的目標(biāo)，公司的目標(biāo)也模糊了；也有的經(jīng)銷商在面對行業(yè)深度調(diào)整時，沒有認(rèn)清形勢，把目標(biāo)設(shè)定錯了，最后導(dǎo)致公司倒閉。這些公司失敗的共性都是缺少最基本的管理：目標(biāo)導(dǎo)向。要做好公司的目標(biāo)導(dǎo)向，首先必須解決老板目標(biāo)的問題，簡單地說，老板沒有目標(biāo)，企業(yè)就沒有目標(biāo)。老板個人可以沒有目標(biāo)，但公司不能沒有。
然而，在經(jīng)銷商群體中，由于各類原因，老板很難有清晰的發(fā)展目標(biāo)。第一，很多經(jīng)銷商公司在創(chuàng)業(yè)期、成長期都沒問題，而問題往往出現(xiàn)在遇挫時期；第二，不了解目標(biāo)的巨大作用；第三，想不清楚如何定目標(biāo)和方向，所以干脆不想或不做決定；第四，目標(biāo)問題看不見，又總出現(xiàn)在最難解決的時候；第五，老板本身沒有外部激勵機(jī)制。通俗的說，老板是沒人管的，老板必須管好自己。
如何解決老板的目標(biāo)問題？具體來說，有五個建議。
第一，給自己一個“激勵機(jī)制”。這里有一個管理工具可供參考，即自我激勵法。首先，老板要有試錯的決心，哪怕錯誤的目標(biāo)，也要給自己一個清晰的目標(biāo)；其次，像激勵員工一樣激勵自己。若自己完成了目標(biāo)，就給自己一些獎勵，比如給自己放幾天假、安排旅游和充電的機(jī)會、做自己一直想做但沒有做的事情等。最后，像員工的激勵一樣書面化，并征得所有重要人員的認(rèn)同。
第二，了解公司目標(biāo)體系的構(gòu)成。一般來說，酒類經(jīng)銷商公司的目標(biāo)可以分為三層，即公司總目標(biāo)、部門分目標(biāo)、個人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
第三，掌握目標(biāo)定義的工具和方法。具體來說，可以采用目標(biāo)問題清單的管理工具解決。目標(biāo)問題清單的內(nèi)容包括三類，即對自己的思考、對企業(yè)發(fā)展的整體思考、對企業(yè)發(fā)展的基本思考（見表一）。經(jīng)銷商老板可以根據(jù)這些問題做相應(yīng)地、具體地思考和回答。
第四，建立董事會或顧問委員會之類的機(jī)構(gòu)，制度化地幫助自己和公司。董事會或者顧問委員會對老板和公司的發(fā)展可以扮演三個角色，即老板和高管的導(dǎo)師、師傅和法官。經(jīng)銷商公司可以建立顧問委員會來幫助公司出謀劃策，經(jīng)銷商老板可以選擇行業(yè)專家、財務(wù)專家、管理專家、法律專家等作為委員會的一員，當(dāng)然，僅僅是專家還不夠，其必須和老板有共同的價值，敢問一般人不會問的問題，盡管這些問題比較尖銳。同時，也要敢于對老板和高管提出高要求，能判斷什么是重點(diǎn)，并在重點(diǎn)上追求細(xì)節(jié)。此外，他們必須要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，主動要很多公司材料，花很多時間研判。顧問委員會建立后，必須明確其任務(wù)，可以包括確定企業(yè)目標(biāo)；制定規(guī)則，比如允許什么，不允許什么；確定經(jīng)營結(jié)果是什么，以及如何評價；做重大決策，比如公司架構(gòu)的調(diào)整、高層管理者的聘育留退、經(jīng)營戰(zhàn)略和模式的改變、重大投資、經(jīng)營管理重點(diǎn)的確定等等。顧問委員會的會議一年至少開4次會，每次l～2天，每個人都要有準(zhǔn)備，且每次都要有記錄，再次開會時要追蹤上次會議的決定是否執(zhí)行。
表一：目標(biāo)問題清單
第五，每年審視一次自己和公司的目標(biāo)系統(tǒng)。根據(jù)行業(yè)及公司的發(fā)展階段，經(jīng)銷商老板要根據(jù)過去目標(biāo)達(dá)成情況，重新做出調(diào)整，以防目標(biāo)出現(xiàn)錯誤。
經(jīng)銷商公司應(yīng)該有什么樣的目標(biāo)？
很多經(jīng)銷商公司有了目標(biāo)意識，卻不知道如何樹立正確的目標(biāo)。有的公司目標(biāo)是追求利潤，發(fā)展方向也很明確，即利潤導(dǎo)向。這很可能導(dǎo)致企業(yè)短視。利潤不行，有的公司則把公司發(fā)展目標(biāo)定位長大，發(fā)展方向是增長。同樣的，也存在問題，增長率和規(guī)模不應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)，因?yàn)樽非筮@樣的目標(biāo)企業(yè)會變的肥胖，經(jīng)不起打擊。經(jīng)銷商公司應(yīng)該有什么目標(biāo)？
無論是利潤導(dǎo)向還是增長導(dǎo)向都必須要正確理解利潤。利潤是經(jīng)營的結(jié)果，而不是動力；利潤是過去做的事情是否正確和是否有效的度量。比如在當(dāng)下行業(yè)背景下，一味追求利潤已不再適合經(jīng)銷商公司的發(fā)展，因?yàn)樾袠I(yè)的整體利潤都在下滑，追求高利潤無疑是殺雞取卵，如果以利潤為目標(biāo)，那么可能走錯道路。真正讓企業(yè)產(chǎn)生利潤的是創(chuàng)新、經(jīng)營和生產(chǎn)力的提高，現(xiàn)在很多經(jīng)銷商公司不再單純以產(chǎn)品增加利潤，而是在渠道操作和模式上做創(chuàng)新，比如嘗試電商新渠道、建立聯(lián)盟體，挖掘新的盈利之道。公司的目的在公司之外，利潤是企業(yè)經(jīng)營的必要條件，不是充分條件，真正重要的問題不是如何利潤最大化，而是最少要有多少利潤才能將企業(yè)繼續(xù)運(yùn)營下去�！白钌倮麧櫋笨赡艹^“利潤最大化”下的利潤，利潤最大化是短期思維，最少利潤是長期思維，利潤是這個戰(zhàn)略的結(jié)果。在保持基本利潤的前提下，進(jìn)行積極市場投入和探索的經(jīng)銷商很可能成為未來市場的贏家。就目前行業(yè)情況來看，經(jīng)銷商公司的目標(biāo)底線應(yīng)該是“安全和健康地”活著，不是利潤最大化，而是客戶價值、市場地位和企業(yè)利潤的平衡。
經(jīng)銷商公司應(yīng)該有什么樣的目標(biāo)？
記者認(rèn)為可以通過七個不同的參照物來解決。第一個是參照榜樣，“學(xué)先進(jìn)”的辦法最簡單可行；第二，參照競爭對手，只要有對手，肯定有目標(biāo)；第三，參照朋友，碰撞出真知，朋友可以是討論目標(biāo)的“拳擊陪練者”；第四，參照圈子，每個老板都有自己的圈子，老板可以在圈子內(nèi)交流共同的問題；第五，獨(dú)處，有時候冷靜下來思考是想清楚目標(biāo)最好的方法；第六，休假，遠(yuǎn)離日常工作和環(huán)境，才能有對目標(biāo)的清晰思考；第七，討論，通過討論檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的可行性。
表二：經(jīng)銷商公司戰(zhàn)略架構(gòu)
順利達(dá)成公司目標(biāo)，必須解決戰(zhàn)略問題
公司目標(biāo)確立之后，無法達(dá)成，不一定是目標(biāo)錯誤，也有可能是戰(zhàn)略失誤。
什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略=覆蓋一切+做”。戰(zhàn)略等于選擇，戰(zhàn)略解決的是企業(yè)經(jīng)營的問題，但也是解決企業(yè)管理問題的前提。如何解決戰(zhàn)略問題，首先，培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略意識。經(jīng)銷商公司的戰(zhàn)略架構(gòu)包括四個階段，即遠(yuǎn)景、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和功能戰(zhàn)略（見圖一）。經(jīng)銷商要根據(jù)戰(zhàn)略架構(gòu)找到失誤的原因，而不是找理由，老板要學(xué)習(xí)和運(yùn)用戰(zhàn)略原則。與目標(biāo)一樣，企業(yè)戰(zhàn)略的確定是老板不可推卸的責(zé)任。
第二，思考并創(chuàng)新戰(zhàn)略模式。戰(zhàn)略意識是模式意識，經(jīng)銷商老板在固有的模式下進(jìn)行創(chuàng)新。比如在與煙酒店的合作上，可以改變過去普通的代理商與終端合作模式，而采取整合終端資源，開展聯(lián)盟的形式。
經(jīng)銷商在制定并執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)該把關(guān)于戰(zhàn)略的討論持續(xù)化。戰(zhàn)略需要大量的、有準(zhǔn)備的討論，戰(zhàn)略等于選擇，選擇的前提是不同的戰(zhàn)略可能性，戰(zhàn)略模式和方案。同時，要充分利用顧問委員會的作用，這是討論戰(zhàn)略最好的地方。討論戰(zhàn)略時，必須遵循八大原則，即集中力量、找準(zhǔn)焦點(diǎn)、尋求簡單、重強(qiáng)避弱、無形資產(chǎn)導(dǎo)向、目標(biāo)客戶導(dǎo)向、時間原則和實(shí)驗(yàn)原則。
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