總體來看，除了宴席“盤中盤”有一些傳統(tǒng)思維嫁接的成分在內(nèi)，其他思潮都是由移動互聯(lián)新技術(shù)手段引發(fā)的對白酒這個傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊與連鎖反應(yīng)。
隨著各大主流白酒上市企業(yè)半年報的披露，行業(yè)似乎真正地開始出現(xiàn)了復(fù)蘇。但是仔細分析，許多報表數(shù)據(jù)中最重要的兩項指標“營業(yè)收入”和“凈利潤”的增長并不是正相關(guān)的，這輪行業(yè)的恢復(fù)很大程度上在于“量”的恢復(fù)，甚至超越式地增長，當然這是以犧牲過去的高利潤為前提的，當行業(yè)的價格標桿——茅臺五糧液的市場成交均價低至距離出廠價僅百元之差時，必然會刺激社會消費，進一步實現(xiàn)市場放量。
從這個邏輯出發(fā)，酒企的增長來自于整體大盤的量的增長，而千千萬萬個酒商平均下來，他們的日子似乎就沒那么“光鮮”了，因為產(chǎn)品出廠價與市場成交價之間可騰躍的空間越來越小，因為一些盈利性產(chǎn)品得到及時補充的難度越來越大，也因為對下游終端掌控的成本越來越高�？傊敼P者與諸多酒商溝通時才發(fā)現(xiàn)，變局下的他們更加惶恐與迷茫，也更加真實。
“盈利”成為最大難題
商業(yè)的本質(zhì)就是不斷追逐更大的利潤，盈利自然是經(jīng)銷商關(guān)心的首要問題。然而隨著行業(yè)的發(fā)展，特別是反腐敗和調(diào)整期“三公消費”泡沫的破滅，導(dǎo)致政商務(wù)消費的需求和空間被大幅壓縮，現(xiàn)在普遍都是自飲性消費，即“花自己的錢，喝自己的酒”，因此消費者變得挑剔起來，也多元起來。在追求性價比和習慣“貨比三家”的原則下，白酒行業(yè)擠掉了過去的價格泡沫，直接表現(xiàn)就是產(chǎn)品市場成交價的腰斬式下滑，再加上部分電商網(wǎng)站引流式的低價“傾銷”，更加拉低了消費者對市場上主要流通的名酒產(chǎn)品的心理價位預(yù)期。
這直接影響到經(jīng)銷商的盈利問題，因為酒企產(chǎn)品的出廠價是相對穩(wěn)定的，市場終端價的浮動說實話對企業(yè)層面的影響不大，但處于中間位置的經(jīng)銷商日子就相對“難過”了，他們需要在更小的利潤空間內(nèi)去支撐過去的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，甚至付出比過去更高的人力成本與資金成本，這樣利潤上的“走低”加上運營成本上的不變、甚至“走高”，必然會導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤率大幅下滑。此外，部分經(jīng)銷商還反饋：“薄利多銷”只是個聽起來很美的詞匯，實際上市場量的需求增長沒那么快，所以多數(shù)時候“利”的確是“薄”了，但“銷”并沒有實質(zhì)性地“多起來”。
此外，導(dǎo)致經(jīng)銷商盈利不大的另一個主要因素是市場上可供選擇的高盈利產(chǎn)品少了。對一個經(jīng)銷商來說，合理的產(chǎn)品組合應(yīng)該是既有走量產(chǎn)品，也有盈利產(chǎn)品，這樣才能實現(xiàn)營收流水與利潤的雙平衡。而這種高盈利產(chǎn)品往往有兩個來源：一是一些名酒廠的買斷產(chǎn)品，此類由某個經(jīng)銷商負責區(qū)域間的獨家運營，這樣的產(chǎn)品利潤是很可觀的；二是一些小酒廠的“唬人”產(chǎn)品，比如在一些知名的“產(chǎn)區(qū)”如在茅臺鎮(zhèn)和瀘州等地都有這樣的現(xiàn)象，借助產(chǎn)地的品牌背書出現(xiàn)了一些“名酒系”的產(chǎn)品。而隨著行業(yè)形勢的調(diào)整，買斷產(chǎn)品遭遇了很大的打擊，酒廠積極聚焦大單品戰(zhàn)略，清理市場和品牌，同時也提高了買斷的門檻；而消費者隨著信息掌握的越來越多，使得一些“系列品牌”產(chǎn)品也變得沒有市場。
總之，在當前的行業(yè)環(huán)境下，建立起一個新的酒水品牌一定要比過去難得多。
一方面，主流的走量的名酒核心產(chǎn)品利潤不足；另一方面，不能及時補充新的高盈利性產(chǎn)品，這是酒商普遍不能保證盈利的主要原因。當然，客觀來說，正是這種市場需求的存在，才促進了近年來以預(yù)調(diào)酒和瑪咖酒為代表的新酒種勢力的崛起，它們的出現(xiàn)一定程度上滿足了經(jīng)銷商的利潤需求。
扁平加劇，二批上位
二批，本來屬于區(qū)域經(jīng)銷商的一個下游環(huán)節(jié)，往往承擔著產(chǎn)品的分銷功能。隨著行業(yè)形勢的發(fā)展，特別是渠道扁平化趨勢的加強，這個群體呈現(xiàn)出驚人的、過去從來沒有的活躍性，甚至有些有實力的二批商一躍而起，成功上位為某些區(qū)域新的經(jīng)銷商，這是本輪調(diào)整中經(jīng)銷商環(huán)節(jié)一個比較鮮明的特點，它實質(zhì)上反映出經(jīng)銷商對終端和下游商業(yè)資源的控制難度正在加大。
職場中講究這樣一個原則：我下屬的下屬，不是我的下屬，強調(diào)不能越級。其實，在一個經(jīng)銷商公司，往往也存在這樣的情況，例如“我業(yè)務(wù)員的客戶不是我的客戶”、“我的二批商的終端不是我的終端”。在產(chǎn)品利潤變薄的環(huán)境下，一定是經(jīng)銷環(huán)節(jié)越少越好，甚至一步到達消費者才好，這樣就彰顯出終端資源掌控的重要性。二批能夠“上位”在于他們手中有終端，擁有可以直接與消費者發(fā)生關(guān)系的資源。同樣，當茅臺與永輝超市聯(lián)合，就沒有經(jīng)銷商的什么事兒了，永輝超市作為商超渠道的重要組成部分的價值與意義，使得區(qū)域性的酒商就沒有價值了，這就是變化，這就是趨勢。
這種扁平化趨勢的加強，這種二批上位現(xiàn)象的“普遍性”，進一步說明經(jīng)銷商掌握終端的重要性，于是我們看到一些經(jīng)銷商在橫向方面發(fā)展很快，湖北武漢地區(qū)的永隆酒業(yè)甚至自己花錢建立起區(qū)域的連鎖終端，通過這種平臺優(yōu)示與補充。
當然，值得關(guān)注的是線上渠道對酒商最為依仗的線下渠道的沖擊，這種沖擊尤其體現(xiàn)在價格體系方面。最直接的莫過于線下主流的成熟性產(chǎn)品會遭到線上“低價”的挑戰(zhàn)，這一點酒商受影響很大。此外，線上渠道還分食了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的一些“買斷”產(chǎn)品的機會和經(jīng)營權(quán)，現(xiàn)在線上的一些專屬產(chǎn)品實質(zhì)上就是“買斷品牌”，而線上較大的B2C網(wǎng)站就相當于全國性運營的“買斷商”，由于互聯(lián)網(wǎng)的特點，線上的爆款產(chǎn)品相對更容易打造且見效更快，這是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商不能比的，也直接構(gòu)成了對一部分買斷商產(chǎn)品的威脅。
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