三年的“洗牌”和調(diào)整，酒類經(jīng)銷商群體發(fā)生了“翻天覆地”的變化，無論是個體還是群體，無論是心態(tài)還是生存現(xiàn)狀，都和過去有了明顯的差別，在這樣的背景下，經(jīng)銷商群體的整體狀態(tài)和地位分層也在逐漸發(fā)生改變。走過了迷茫的三年調(diào)整期，經(jīng)銷商不僅要對整個行業(yè)有清晰、客觀的認識，對群體本身以及自己所處發(fā)展階段和地位也要有更加宏觀的認識，處于不同發(fā)展、調(diào)整階段的經(jīng)銷商，所面臨的調(diào)整和機遇不同，未來調(diào)整的路線也不同。因此，在當前酒業(yè)繼續(xù)調(diào)整的背景下，對經(jīng)銷商分層研究十分必要。
行業(yè)調(diào)整期下的經(jīng)銷商分層
左十年黃金發(fā)展時期，整個酒類行業(yè)處于上升發(fā)展通道，經(jīng)銷商群體的經(jīng)營狀況和發(fā)展狀態(tài)十分理想，其發(fā)展層次也很明顯，因此，根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模和發(fā)展階段的不同，可以分為五個階層，即規(guī)模在5億元以上的“富豪級”經(jīng)銷商、規(guī)模在5000萬～1億元“地主級”經(jīng)銷商、3000萬～5000萬元的“富農(nóng)”級經(jīng)銷商、1000萬～3000萬元的“中農(nóng)級”經(jīng)銷商和100萬～500萬元的“中下農(nóng)級”經(jīng)銷商。根據(jù)銷售規(guī)模不同，其特點、面臨的調(diào)整和發(fā)展需求不同，因而可以“對癥下藥”。
而如今，隨著行業(yè)增速的放緩、調(diào)整期的持續(xù)深入，經(jīng)銷商群體也面臨很多普遍的困難，比如利潤下滑、市場不動銷、團購發(fā)展受阻、新渠道開發(fā)難、互聯(lián)網(wǎng)沖擊等，都使他們走上了不同的新道路，因此，經(jīng)銷商調(diào)整期的分層不能再單純地以銷售額為標準，而應(yīng)該在銷售額基礎(chǔ)上，根據(jù)其發(fā)展的現(xiàn)狀和特征進行分類。根據(jù)過去經(jīng)銷商的五個層次，行業(yè)調(diào)整期以來，經(jīng)銷商的發(fā)展也出現(xiàn)了兩極分化，一極是“富農(nóng)”級以上經(jīng)銷商的發(fā)展，由于公司發(fā)展基礎(chǔ)較好，其整體主要朝多元化發(fā)展，在多元化的調(diào)整中，走出一條“康健”之路；另一極是“中農(nóng)”、“中下農(nóng)”經(jīng)銷商的分化和變革，之所以說是分化和變革，是因為這類中小經(jīng)銷商群體內(nèi)也出現(xiàn)了分化，一類跟隨大商進行多元化調(diào)整，另一類則把握了人眾酒時代機遇，成為了品牌集中化經(jīng)銷商。
在酒業(yè)車輪持續(xù)前進的過程中，這兩極經(jīng)銷商群體具有典型的代表性，不同的層級、不同的發(fā)展階段、不同的調(diào)整方向也決定了他們未來迥異的調(diào)整路徑。
“富農(nóng)”級以上經(jīng)銷商的多元化升級和轉(zhuǎn)型
“富農(nóng)”級以上經(jīng)銷商由于基礎(chǔ)較好，公司實力較強，無論是資金、品牌還是團隊都比較成熟，受上游廠家洗牌的影響，他們的調(diào)整也逐漸偏向多元化升級和轉(zhuǎn)型，并取得了一定成效。
這類經(jīng)銷商有四個特點：第一，經(jīng)營基礎(chǔ)較好，規(guī)模較大，有豐富的社會人脈、品牌、資金和人力資源。第二，在一般地級市，其銷售額在3000萬元以上，省會城市則是在5000萬元以上，有的甚至達幾億元的銷售額。第三，管理制度完善。一般來說，經(jīng)銷商的發(fā)展分為三個階段，第一階段是業(yè)務(wù)管理階段，這是經(jīng)銷商管理最初級階段，公司隊伍構(gòu)成簡單，老板是多面手，因此，管理也較為簡單粗暴；第二階段是制度管理階段，有的公司有自己的職業(yè)經(jīng)理人，渠道的管理也逐漸完善；第三階段是文化管理階段，這類經(jīng)銷商的規(guī)模已經(jīng)成型，公司開始企業(yè)化管理，內(nèi)部一般進行事業(yè)部管理，同時設(shè)有分公司�！案晦r(nóng)”級經(jīng)銷商一般處于制度管理階段以上，因此其公司的管理制度、渠道結(jié)構(gòu)都比較完善，因此，在調(diào)整期，其抗風(fēng)險的能力較強，調(diào)整的速度也比較快。第四，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，包括品牌多元化（事業(yè)部運作）、品類多元化（葡萄酒、白酒、啤酒、黃酒以及其他特色酒等）。其代理的品牌大都是一二線品牌，品牌資源和網(wǎng)絡(luò)渠道都比較豐滿。
未米，多元化大商將是經(jīng)銷商群體的中流砥柱，成為經(jīng)銷商群體的主要形態(tài)之一。未來5～10年內(nèi)，在整個經(jīng)銷商群體中，經(jīng)銷商的數(shù)量將逐漸變少，但質(zhì)量將會更高。他們規(guī)模將變大，也將進行企業(yè)化發(fā)展，成為大型商貿(mào)公司。
當然，這類經(jīng)銷商公司也存在一些問題。第一，由于采取多元化經(jīng)營的模式，投入的資金、精力等也相對比較分散，因此針對某個產(chǎn)品或品牌操作的專業(yè)化程度不夠，勢必會影響到產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)。同時，由于精力有限，市場的精耕細作的力度和廣度也不大，在當下以精耕細作為主的市場運作模式中，不占據(jù)相對優(yōu)勢。第二，資金需求大，無論是多品牌還是多品類運作都需要較大的資金實力，當下行業(yè)動銷情況不理想，多產(chǎn)品必定會占用公司更多的資金。第三，難與廠家達成深度合作。一股來說，廠家對經(jīng)銷商的銷量目標要求高，多元化經(jīng)銷商不僅不能滿足廠家一品一商的需求，也很難有精力精耕其代理的所有產(chǎn)品，最多重點運作某個產(chǎn)品或品牌。第四，多元化經(jīng)營對團隊、管理的要求高，這對這類經(jīng)銷商而言是個挑戰(zhàn)。
要克服這些難題，需要做兩個方面的調(diào)整。第一，既多元化又有重點的經(jīng)營。大而全的覆蓋策略固然好，但沒有重點的運作，也會讓公司失去支撐的力量，因此，重點經(jīng)營優(yōu)勢品牌或品類十分重要。第二，實現(xiàn)融資。一般來說，融資有兩種方式，一是小融資，即通過社會融資、銀行貸款等進行資金補充，目前來說，這種方式比較普遍，也是短期融資的方式之一，大部分經(jīng)銷商公司都在采用這種方式。二是大融資，即向外融資，比如引進戰(zhàn)略合作伙伴（業(yè)內(nèi)或業(yè)外均可），實現(xiàn)公司的股份化；與上游企業(yè)合作或者資金支持，引進戰(zhàn)略合作等。這類融資適合多元化大商，但操作難度較大。
“中農(nóng)”、“中下農(nóng)”經(jīng)銷商的分化和變革
與“富農(nóng)級”以上經(jīng)銷商相對的“中農(nóng)”、“中下農(nóng)”經(jīng)銷商在調(diào)整期以來，出現(xiàn)了兩種分化，一類為了減少風(fēng)險，也走向了多元化發(fā)展之路；另一類經(jīng)銷商依靠某個廠家，集中經(jīng)營一個品牌。
相比“富農(nóng)級”以上經(jīng)銷商，“中農(nóng)”及“中下農(nóng)”經(jīng)銷商的多元化是小而多元化的調(diào)整，他們一般代理的是二三線甚至四線產(chǎn)品，也有的是“酒+飲料”的模式，這類經(jīng)銷商產(chǎn)品多而雜，整體的利潤不高，銷售額也一般。在管理上處于業(yè)務(wù)管理階段，老板身兼數(shù)職，既是管理者也是大業(yè)務(wù)員，十分辛苦。業(yè)務(wù)團隊中，人員不多，有些還是親戚，管理難度較大。過去他們追求短期利益，主要銷售高利潤產(chǎn)品，市場渠道不健全，在行業(yè)調(diào)整期，受到的沖擊很大，只能根據(jù)市場需求而多增加產(chǎn)品。他們的存在主要也是上游三四線廠家的需求，因為這類廠家很難與大商合作，只能選擇一些相對規(guī)模較小的經(jīng)銷商。這類經(jīng)銷商的規(guī)模一般在2000萬元以下，甚至更低，而規(guī)模在500萬元左右的經(jīng)銷商，未來生存空間很小，需要全方位轉(zhuǎn)型。要避免被行業(yè)淘汰，首先要重新梳理自己的優(yōu)勢資源，集中首個優(yōu)勢進行發(fā)揮。其次，確定主打產(chǎn)品，形成主輔相成的模式。再次，構(gòu)建零售終端。最后，加強團隊建設(shè)，注重老板個人提升。
品牌集中化的經(jīng)銷商，是指以經(jīng)營某一個品牌為主的經(jīng)銷商，主要承擔(dān)廠家“物流配送”的職能，甚至一些成為了廠家組織結(jié)構(gòu)的一部分。這類經(jīng)銷商雖然整體屬于“中農(nóng)”、“中下農(nóng)”經(jīng)銷商，但十分有潛力，其中規(guī)模大的經(jīng)銷商年銷售額可以達到二三億元。從目前來看，這類經(jīng)銷商的生存狀態(tài)不錯，主要得益于市場和廠家。比如牛欄山二鍋頭、老村長、龍江家園等經(jīng)銷商，由于在大眾酒時代，光瓶酒迎來了發(fā)展高潮，因而，其代理商也順勢獲得了發(fā)展。品牌集中化的經(jīng)銷商由于比較“專一”獲得了發(fā)展機會的同時也存在一些隱患。從優(yōu)勢來說，品牌集中化經(jīng)銷商能夠獲得廠家全方位的支持，經(jīng)銷商本身經(jīng)營的精力也很集中，團隊的管理相對簡單且專業(yè)程度強，因而找對了產(chǎn)品，和時機，將順勢迅速發(fā)展。當然過度的集中也會帶來一些劣勢，短期來看，這類經(jīng)銷商并無近慮，但長期來看，由于一直和一個品牌合作，生意順風(fēng)順水，因而其發(fā)展欲望較小，平臺空間也相應(yīng)變小，同時，其未來的發(fā)展容易受制于廠家，無論是資金還是團隊都很難獨立，未來轉(zhuǎn)型的難度較大。其實，品牌集中化經(jīng)銷商是在特殊的時期形成的，在過去，這類經(jīng)銷商的規(guī)模一般不大，且處于初級發(fā)展期，而在白酒行業(yè)逐漸走向二元化的時期，經(jīng)銷商抓住其中一元，抓住領(lǐng)導(dǎo)品牌，就能過得很好。當然，要抓住機會，持續(xù)與強勢廠家“共舞”，就要練好內(nèi)功，練就“共舞”的資本。
